No hay éxito sin medición
La gestión eficaz del desempeño es esencial para las empresas. A través de procesos formales e informales, las ayuda a alinear a sus empleados, recursos y sistemas para cumplir con sus objetivos estratégicos. También funciona como un tablero de mando que proporciona una alerta temprana de posibles problemas y permite a la gerencia saber cuándo debe realizar ajustes para mantener el negocio en marcha y con alto grado de respuesta en sus resultados.
Las organizaciones que siguen una gestión del desempeño correctamente se convierten en máquinas de competencia sin paralelo. En cuanto a esto, Henry Ford solía decir que “Reunirse es un comienzo; mantenerse juntos es progreso; trabajar juntos es el éxito ". La medición de metas comunes y retadoras no solo genera poder establecer un esquema general y de resultados de las metas estratégicas de la compañía, sino que permite clarificar el mensaje de la visión de la dirección del camino que el equipo debe seguir en el corto, mediano y largo plazo.
Sin embargo, en muchas compañías el sistema de gestión del desempeño es lento, frágil o completamente inexistente. En el mejor de los casos, estas organizaciones no operan de la manera más eficiente. En el peor de los casos, los cambios en las tecnologías, los mercados cambientes, o los entornos competitivos pueden llegar a dejarlos sin capacidad de respuesta. En contraste, cuando la dirección enfoca sus esfuerzos en el principio de que lo que se mide se ejecuta, es generalmente mas efectiva en alcanzar sus resultados de manera consistente y con mayor grado de certeza, sin mencionar que es mas asertiva en enfrentar situaciones de riesgos inherentes al mercado y a los cambios que constantemente les presenta la competencia.
Entonces, si son tan evidentes los beneficios de fomentar y mantener un sistema de gestión del desempeño fuerte, ¿porque este es generalmente una tarea tan difícil de lograr de manera correcta? Existen varias razones a las que podemos atribuir esto, entre las que podemos mencionar:
1. Métricas pobres: Las métricas que la compañía decide seguir deben fomentar el desempeño deseado. La falta de coherencia en las métricas generales y procesos de principio a fin, pueden generar que las unidades de negocio compitan para lograr su interés propio que puede impactar negativamente el resultado total.
2. Falta de transparencia: En los mejores sistemas de gestión del desempeño, toda la organización opera desde una única versión verificada de la verdad, y todos los empleados entienden tanto el desempeño general de la organización como su contribución. La tendencia generalizada a contar con “buffers” y reservas va en contra de esa sana costumbre.
3. Carencia de relevancia: los seres humanos, sin importar su posición en la estructura, responden al interés particular sobre la actividad que ejecuta. Si esta no está íntimamente ligada con los objetivos de la compañía, no será posible crear ese interés de parte de la población comprometida. Los empleados que establecen sus propios objetivos alrededor de un mensaje claro de parte de la dirección tienden a tener un mayor sentido de propiedad y compromiso para alcanzarlos que aquellos cuyos objetivos simplemente se imponen desde arriba.
4. Falta de diálogo: La gestión de desempeño no funciona sin una comunicación frecuente, honesta, abierta y efectiva. En organizaciones de alto desempeño los supervisores toman el rol de guías y mentores. Estas sesiones de seguimiento con empleados refuerzan el mensaje que la dirección ha establecido y fomentan el desarrollo en cada etapa de la carrera profesional del equipo.
5. Falta de consecuencias: el desempeño debe tener consecuencias: positivas o negativas. Los bajos hábitos de establecer la responsabilidad personal en los resultados transmiten un mensaje al equipo que tan solo con cumplir su horario se cumple con el objetivo, lo cual no debe ser nunca aceptable para ninguna organización.
6. Falta de involucramiento de la gerencia: Las interacciones entre la gerencia y el personal de primera línea son una herramienta potente para la gestión del desempeño. El mensaje que se consolida es que los empleados son respetados y valorados como expertos, los directores aumentan su influencia ejerciendo la dinámica del modelo a seguir y, no menos importante, son en muchas oportunidades la manera mas rápida y efectiva de detectar problemas y ofrecer soluciones.
El trabajo estándar y consistente es esencial en todos los niveles de una organización, incluida la alta gerencia y directores. El trabajo estándar para líderes obliga a una rutina que desarrolla expectativas en toda la organización. Son esas expectativas, junto con las métricas específicas, las que en última instancia impulsan un rendimiento predecible y sostenible.
La mayoría de las empresas tienen el acceso y manejo de los datos sobre el desempeño de sus operaciones. Los avances tecnológicos asociados con el uso creciente de automatización, análisis avanzado y dispositivos en línea hacen que este recurso mejore constantemente. ¿Pero, como pueden las organizaciones aprovecharse del poder inmerso en estos datos? Una parte crucial de la respuesta son los ciclos de retroalimentación instantánea, los diálogos de desempeño diario y las revisiones de desempeño de rutina. Mantener la disposición y la capacidad de conectar estos procesos de gestión del rendimiento al ritmo del trabajo diario no es instantáneo ni fácil, pero es la ruta más eficaz para lograr mejoras de rendimiento reales y sostenibles.
Andrés Barrios S.
Las organizaciones que siguen una gestión del desempeño correctamente se convierten en máquinas de competencia sin paralelo. En cuanto a esto, Henry Ford solía decir que “Reunirse es un comienzo; mantenerse juntos es progreso; trabajar juntos es el éxito ". La medición de metas comunes y retadoras no solo genera poder establecer un esquema general y de resultados de las metas estratégicas de la compañía, sino que permite clarificar el mensaje de la visión de la dirección del camino que el equipo debe seguir en el corto, mediano y largo plazo.
Sin embargo, en muchas compañías el sistema de gestión del desempeño es lento, frágil o completamente inexistente. En el mejor de los casos, estas organizaciones no operan de la manera más eficiente. En el peor de los casos, los cambios en las tecnologías, los mercados cambientes, o los entornos competitivos pueden llegar a dejarlos sin capacidad de respuesta. En contraste, cuando la dirección enfoca sus esfuerzos en el principio de que lo que se mide se ejecuta, es generalmente mas efectiva en alcanzar sus resultados de manera consistente y con mayor grado de certeza, sin mencionar que es mas asertiva en enfrentar situaciones de riesgos inherentes al mercado y a los cambios que constantemente les presenta la competencia.
Entonces, si son tan evidentes los beneficios de fomentar y mantener un sistema de gestión del desempeño fuerte, ¿porque este es generalmente una tarea tan difícil de lograr de manera correcta? Existen varias razones a las que podemos atribuir esto, entre las que podemos mencionar:
1. Métricas pobres: Las métricas que la compañía decide seguir deben fomentar el desempeño deseado. La falta de coherencia en las métricas generales y procesos de principio a fin, pueden generar que las unidades de negocio compitan para lograr su interés propio que puede impactar negativamente el resultado total.
2. Falta de transparencia: En los mejores sistemas de gestión del desempeño, toda la organización opera desde una única versión verificada de la verdad, y todos los empleados entienden tanto el desempeño general de la organización como su contribución. La tendencia generalizada a contar con “buffers” y reservas va en contra de esa sana costumbre.
3. Carencia de relevancia: los seres humanos, sin importar su posición en la estructura, responden al interés particular sobre la actividad que ejecuta. Si esta no está íntimamente ligada con los objetivos de la compañía, no será posible crear ese interés de parte de la población comprometida. Los empleados que establecen sus propios objetivos alrededor de un mensaje claro de parte de la dirección tienden a tener un mayor sentido de propiedad y compromiso para alcanzarlos que aquellos cuyos objetivos simplemente se imponen desde arriba.
4. Falta de diálogo: La gestión de desempeño no funciona sin una comunicación frecuente, honesta, abierta y efectiva. En organizaciones de alto desempeño los supervisores toman el rol de guías y mentores. Estas sesiones de seguimiento con empleados refuerzan el mensaje que la dirección ha establecido y fomentan el desarrollo en cada etapa de la carrera profesional del equipo.
5. Falta de consecuencias: el desempeño debe tener consecuencias: positivas o negativas. Los bajos hábitos de establecer la responsabilidad personal en los resultados transmiten un mensaje al equipo que tan solo con cumplir su horario se cumple con el objetivo, lo cual no debe ser nunca aceptable para ninguna organización.
6. Falta de involucramiento de la gerencia: Las interacciones entre la gerencia y el personal de primera línea son una herramienta potente para la gestión del desempeño. El mensaje que se consolida es que los empleados son respetados y valorados como expertos, los directores aumentan su influencia ejerciendo la dinámica del modelo a seguir y, no menos importante, son en muchas oportunidades la manera mas rápida y efectiva de detectar problemas y ofrecer soluciones.
El trabajo estándar y consistente es esencial en todos los niveles de una organización, incluida la alta gerencia y directores. El trabajo estándar para líderes obliga a una rutina que desarrolla expectativas en toda la organización. Son esas expectativas, junto con las métricas específicas, las que en última instancia impulsan un rendimiento predecible y sostenible.
La mayoría de las empresas tienen el acceso y manejo de los datos sobre el desempeño de sus operaciones. Los avances tecnológicos asociados con el uso creciente de automatización, análisis avanzado y dispositivos en línea hacen que este recurso mejore constantemente. ¿Pero, como pueden las organizaciones aprovecharse del poder inmerso en estos datos? Una parte crucial de la respuesta son los ciclos de retroalimentación instantánea, los diálogos de desempeño diario y las revisiones de desempeño de rutina. Mantener la disposición y la capacidad de conectar estos procesos de gestión del rendimiento al ritmo del trabajo diario no es instantáneo ni fácil, pero es la ruta más eficaz para lograr mejoras de rendimiento reales y sostenibles.
Andrés Barrios S.
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